A formação de líderes que desenvolve em sua instituição hoje é capaz de criar massa crítica para um novo modelo mental das lideranças e de fato mover para a ação? Veja como pensar esse processo de desenvolvimento de maneira realmente efetiva.
quando falamos de formação de líderes em instituições de ensino nos vemos diante de dois grandes desafios iniciais. O primeiro é comum a qualquer formação de liderança que é conseguir o engajamento dos profissionais em exercício que, muitas das vezes, entendem já estarem capacitados para gestão. O segundo desafio é que a grande parte desses líderes são professores, vindos dos meios acadêmicos, e frequentemente já possuem suas preferências com os métodos de ensino e aprendizagem e são experientes no assunto. Pensando nestes desafios, a formação de líderes em educação não deve seguir modelos padronizados para lideranças de outros segmentos. Para formar líderes educacionais é preciso a sensibilidade do mundo acadêmico e uma ampla visão do mercado.
Essa formação deve ser pensada em um programa de médio prazo, para que seja possível o acompanhamento das ações que serão implementadas. É importante certificar de que os seguintes aspectos estão sendo contemplados: a) se preocupe com o método para atender as especificidades do público, utilize de metodologias ativas e fomente o pensamento acadêmico; b) Desenvolva competências comportamentais para gestão acadêmica e administrativa; c) Trabalhe aspectos das relações interpessoais no ambiente organizacional; d) Aborde processos de gestão de desempenho, comunicação e feedback, com foco no desenvolvimento de atitudes positivas frente aos temas; e) Promova o alinhamento de objetivos estratégicos com as competências e entregas dos líderes; f) Crie um ambiente que favoreça a sinergia das ações estratégicas e contribua para o fortalecimento da cultura de melhoria contínua dos processos institucionais; g) Proporcione um ambiente de desenvolvimento compartilhado entre os gestores e desperte o senso de corresponsabilidade para as mudanças organizacionais; h) Coloque o propósito nobre da educação a frente de todo o processo. Além dos pontos acima, planeje quais ferramentas de gestão podem ser implementadas com o grupo ao longo do programa. Veja alguns exemplos: Matriz de Competência. Diferente dos modelos padronizados, pense em uma matriz de competência alinhada ao propósito da instituição, da área e de cada profissional que está sendo formado. Plano de Desenvolvimento Individual. O PDI deve contemplar o projeto de vida e carreira de quem está passando pela formação. Essa é uma forma de pensar o desenvolvimento integral dos líderes e ainda aumentar o engajamento. Contrato de Gestão. Coloque os objetivos de resultado, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento de equipes em um documento vivo e dinâmico, que possa ser visitado frequentemente por quem o fez e seu líder. Nessa proposta é possível colocar as expectativas na mesa e acompanhar os resultados. Feedback com mentoria. Com essa ferramenta é possível modificar as relações interpessoais, deixar a comunicação mais clara e eficiente e trabalhar aspectos da motivação e desempenho. Ferramentas de Melhoria Contínua. A estratégia aqui é tonar o pensamento eficiente um hábito. Lembre-se que o inconformismo muda o cenário atual e leva ao desenvolvimento. Pense em um programa alinhado às novas possibilidades e tendências da educação, com curadoria de conteúdo, disponibilização online de materiais, encontros presenciais, atividades aplicativas e acompanhamento do desenvolvimento do grupo.
Carla Oliveira
Consultora
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Revisão: Maria Luiza Zarro e Márcio Schünemann – Diagramação: Mariana Andrade - Imagens: Felipe Tavares
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